T-MOBILE

T-Mobile es una marca utilizada por las filiales de comunicaciones móviles de la empresa alemana Deutsche Telekom. Es el decimosexto mayor prestatario de servicios de telefonía móvil por cantidad de suscriptores y la cuarta multinacional más grande de mundo.

ALTA DIRECCIÓN. 

• Presidente y Director General.
• Mike Sievert

No tiene una sino varias actividades por cumplir como lo sería informar a agentes externos la participación de la empresa, comunicar objetivos y logros de la misma, así como la gestión. Toma las decisiones de alto nivel sobre política y estrategia empresarial. 

"La innovación es lo que distingue a la empresa exitosa de la ordinaria".

• Presidente de Tecnología
• Neville R. Ray

Es responsable de la administración y el desarrollo de la red inalámbrica de T-Mobile, los servicios de tecnología de la información de la compañía y las operaciones de tecnología.

• Vicepresidente Ejecutivo y Director de Información y Productos. 
• Cody Sanford

El rol que desempeña es trabajar como asistente principal de presidente y tomar decisiones en caso de ausencia. 

Como director de productos el investiga, selecciona e impulsa el desarrollo de productos en T-mobile, realizando las tareas de gestión de productos y como director de información cumple una experiencia técnica sólida en TI y una visión estratégica para la innovación y el cambio, junto con habilidades de administración.

Dirigió la compañía a través de una transformación digital cuando fusionó las organizaciones de Productos y Tecnología para aumentar la innovación y la velocidad de lanzamiento al mercado de nuevos productos y servicios para los clientes y los empleados de primera línea.

• Vicepresidente Ejecutivo y Director de Tecnología de T-Mobile. 
• Abdul Saad.

Abdul dirige un equipo diverso responsable del crecimiento y la evolución de la red de extremo a extremo, que abarca la red de radio; la red central y los servicios; IP/transporte e infraestructura de red, tecnología de dispositivos; tecnología de vídeo; planificación y rendimiento de la red; y laboratorios de redes y dispositivos, incluyendo el centro de innovación tecnológica.

• Vicepresidente Ejecutivo y Director de Marketing
• Matt Staneff

 El equipo de Matt es responsable de todo, desde la estrategia y el conocimiento de la marca hasta las experiencias digitales y la comercialización, pasando por los medios, los comerciales, los patrocinios, los eventos, las ofertas, las promociones y la adquisición y administración de clientes. Además, su equipo administra el ciclo de vida completo del portafolio de hardware y productos de T-Mobile para el consumidor, decidiendo qué productos lleva T-Mobile y la mejor manera de ponerlos en manos de los clientes.

• Vicepresidenta Ejecutiva y Jefe de Comunicaciones.
• Janice V. Kapner

Janice y su galardonado equipo dirigen el negocio a través de una innovadora mezcla de relaciones públicas tradicionales, medios sociales, comunicaciones con los empleados, apoyo de primera línea, comunicaciones financieras, responsabilidad corporativa y mucha creatividad. 

• Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero.
• J.Braxton Carter.

Como líder financiero, Braxton ha llevado a la compañía a resultados récord trimestre tras trimestre, incluyendo ingresos récord, ingresos netos y EBITDA ajustado. 

Antes de que Braxton se uniera al Equipo Magenta en su puesto actual en 2013, estuvo en el Equipo Púrpura con MetroPCS (ahora Metro de T-Mobile) como Director Financiero desde 2005 hasta que la compañía se combinó con T-Mobile. 

• Vicepresidenta Ejecutiva y Jefa de Comunicaciones.
• Deanne King 

Responsable de todas las iniciativas de recursos humanos, incluidos el rendimiento y la cultura de la organización, la remuneración y las prestaciones, la dotación de personal y las relaciones con los empleados, el aprendizaje y el desarrollo y la gestión de talentos. Con casi 30 años de experiencia, Deeanne se desempeñó recientemente como Vicepresidenta Senior de Operaciones de Omnichannel y Experiencia del Cliente.

MANDOS MEDIOS

 

• Senior de Servicios Corporativos y el Jefe de Personal.
• Jeremy Malasky

Es responsable de liderar las áreas de Bienes Raíces Corporativos, Seguridad Corporativa, la Oficina del Director Ejecutivo y la Administración de la Agenda de Crecimiento de toda la empresa. 

No pertenece a la junta de directivos. Su rol exacto está en liderar y administrar. 

GERENTES DE PRIMERA LINEA

• Supervisor de sucursal

Es responsable del cumplimiento de deberes dentro de una sucursal con un equipo de trabajo a cargo, administrando los recursos humanos, económicos y tecnológicos para el cumplimiento de sus objetivos.

• Supervisor del personal

Es la persona encargada de orientar y apoyar a otras personas en sus actividades para alcanzar objetivos y mejorar el rendimiento del personal de trabajo.

• Jefe de servicio al cliente

Responsable de velar porque los requerimientos y reclamos de los clientes sean atendidos oportunamente, negociando y definiendo alternativas de solución.

• Jefe de ventas

Planifican y organizan el trabajo de un equipo de vendedores, sin salirse de un presupuesto acordado. Establecen los objetivos de ventas para el equipo y evalúan los logros de los agentes comerciales.

EMPLEADOS NO GERENCIALES

• Ejecutivo de ventas telefónicas

Mantener contacto constante con clientes vía telefónica y mail, con el objetivo de favorecer la venta de servicios por parte de la empresa.

• Ejecutivo de ventas en terreno

Es el encargado de ofrecer el producto, brindar asesoría sobre estos y cumplir el objetivo de venta establecido por la empresa. .

• Promotores de ventas o captadores

Estos empleados son los encargados de representar la imagen de marca de la empresa con el objetivo de fidelizar a los usuarios actuales y conseguir nuevos clientes. Su función básica es la de vender el producto y aumentar la cartera de cliente del negocio.

• Vendedores freelance

Es una persona que trabaja de manera independiente, es decir por su propia cuenta, para varios empleadores o clientes que contratan sus servicios profesionales.Para programación, diseñador gráfico, diseño web, traducción, ventas, etc. 

• Servicio al cliente

Son las personas que trabajan respondiendo a las necesidades del cliente mediante llamadas como, consultas, pedidos o reclamos, venderle un producto o entregarle el mismo. Estas tambien pueden ser derivadas a especialistas tales como el ejecutivo de ventas.

• Personal de aseo

Son las personas contratadas por la empresa o subcontratadas que se centran en la limpieza diaria y programada de los centros o zonas asignadas a cada trabajador y sucursal.

es una empresa de telecomunicaciones fundada en Chile con presencia en Perú, creada el 31 de agosto de 1964 inicialmente como empresa estatal hasta su completa privatización en 1992. Es hoy en día una de las empresas de telecomunicaciones más grandes de Chile, con presencia en servicios de tecnologías de la información, telefonía celular y fija, carrier de larga distancia (123), entre otros servicios.

ALTA DIRECCIÓN

MANDOS MEDIOS

Gerente general grupo Entel

• Antonio Büchi

 Es una figura de autoridad en el campo empresarial,

de él se espera la conducción estratégica y la toma de decisiones de altura, para lograr el cumplimiento de objetivos organizacionales. 

Por encima de el esta únicamente la junta directiva de la empresa.

Vicepresidente mercado personas

• José Luis Poch Piretta                                    

Es el encargado de definir y velar por el cumplimiento de la estrategia de esta unidad, para lo cual cuenta con ocho gerencias que son las encargadas de apoyar la implementación y cumplimiento de la estrategia, con el fin de concretar el plan estratégico desarrollado para 13 la UEN, además de cumplir con el presupuesto y plan anual de ingresos y costos comprometidos.

Vicepresidente mercado empresas

• Mario Núñez Popper 

                                             

Es el encargado de que entel cumpla los objetivos de venta e ingreso en negocios y esto se debe a las creaciones de campañas o a la implementación de nuevos servicios

Vicepresidente mercado corporaciones

• Julián San Martín Arjona

                                     

Este mercado esta centrado en las Tecnologías de Información y, fundamentalmente, en el negocio digital.El es el encargado de generar alianzas estratégicas para mejorar la implementación de estas tecnologías.

Vicepresidente tecnología y operaciones

• Alfredo Parot Donoso

                             

Es el encargado junto a su equipo de las actividades técnicas tradicionales (redes, sistemas y operaciones), junto con las de atención al Mercado Mayorista. En la Vicepresidencia de Tecnología y Operaciones existen importantes desafíos como es el despliegue o construcción de la red.

Vicepresidente de transformación y soporte al negocio

• Sebastián Dominguez

           

Es el encargado de “diseñar y ejecutar, junto con las áreas de negocio y con toda la organización en Chile y Perú, lo necesario para acelerar la transformación digital de manera transversa,bajo la cual se impulsan y desarrollan iniciativas, tanto de modo interno como externo.

Gerente de finanzas y control de gestión

• Felipe Ureta Prieto

                         

  El Gerente de Finanzas supervisa y se encarga del flujo de dinero y los activos que entran y salen de una empresa. De igual modo, revisan y elaboran informes de las ganancias y sobre el desempeño de los empleados y también es el encargado del cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la empresa.

Gerente de recursos Humanos

• Felipe Straub Barros 

                       

               

Es responsable de programas de capacitación, formación, gestión de talento, entre otros dentro de la empresa. El gerente de Recursos Humanos es el responsable de un área vital dentro de toda la empresa.

Gerente legal

• Cristián Maturana Miquel

             

es el asesor interno encargado de cuidar que la empresa cumpla con la normativa vigente en general, supervisando legalmente las actividades y los proyectos de la empresa.

Gerente de regulación y asuntos corporativos

• Manuel Araya Arroyo

                 

                 

Aumentar la reputación interna y externa de la empresa, para lo cual debe diseñar la estrategia de comunicaciones y de relacionamiento con stakeholders que se desprende de la estrategia de negocios. Enfrentar situaciones que surgen de forma inesperada o no planificada. 

Gerente de auditoria interna y riesgos operacionales

• Magaly Guerrero

                                 

Es su responsabilidad asegurar los activos de la organización, asesorando sobre el mejoramiento de la gestión administrativa, financiera, de sistemas de información y de tecnologías aplicadas.También  encargarse del riesgo de que las deficiencias en los sistemas de información o los procesos internos, los errores humanos, los fallos de gestión o las perturbaciones ocasionadas por acontecimientos externos provoquen la reducción, el deterioro o la interrupción de los servicios que presta la empresa .

                      Actividad 002

1.¿Cuántos tipos de fuentes de información utilizan los gerentes para medir el desempeño 

¿Cómo miden los gerentes?

En la lectura del capítulo 14 podemos encontrar 3 tipos de control.

• Control Preventivo/Prealimentación.

 Anticipa problemas.

Con este control los problemas pueden prevenirse en lugar de tener que corregirlos después de que suceda cualquier daño productos de mala calidad, clientes perdidos, ingresos perdidos.

 No obstante, estos controles requieren información precisa y oportuna que no siempre es fácil de conseguir. Por tanto, con frecuencia los gerentes terminan utilizando los otros dos tipos de control para mayor calidad de información.

• Control concurrente. 

Corrige problemas en el momento en que ocurren.

Implica la regulación de las actividades en curso que forman parte del proceso de transformación para garantizar que se ajustan a los estándares de la organización. 

 El control simultáneo está diseñado para asegurar que las   actividades de trabajo de los empleados produzcan los   resultados correctos.

•  Control de retroalimentación.

Corrige los problemas luego de que ocurren. 


El control de retroalimentación implica que
 se han reunido algunos datos, se han analizado 
y se han regresado los resultados a alguien o a algo
en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.


Respecto a cómo miden, los gerentes miden con 4 técnicas de medición, un buen gerente crearía una combinación detallada según la empresa y sus necesidades para tener una base de información más asertiva y tomar las mejores decisiones. 

1. Observación personal.

2. Los reportes estadísticos.

3. Reportes orales.

4. Reportes escritos.

2. Recrear el cuadro 14-2. El proceso del control. en Lucidchard.

3.¿En qué momento se realizan los controles?¿Cuándo sucede el control?

Esto depende de que tipo de control se debe realizar. Ya que en el control preventivo sucede antes de realizar una acción, en el control concurrente se realiza cuando estas realizando el proceso y  en el control de retroalimentación se realiza cuando el proceso está finalizado.

 Para cada empresa se usan diferentes tipos de control dependiendo de su producto o servicio. Sin embargo en general se debe hacer un control cuando el desempeño tiene una desviación no acpetable del estándar, tanto para bien como para mal. Ejemplo: Si un producto en específico se vende más del estándar durante 3 meses, es suficiente para tomar acción, como lo sería comprarle al proveedor más producto.




4. Mencione un ejemplo donde se efectúe el control. Para este caso, indique el momento de implementación del control. Mencionar un ejemplo por participante. 

• Control Preventivo. 

1-.En el caso de Volkswagen, antes de enviar los autos a las sucursales de venta se genera un proceso para revisar los documentos, los autos y sus estados de calidad, donde se verifica si el número de autos que se enviarán es el correcto, si su calidad es aceptada con el  fin de prevenir errores pues el costo de estos es altísimo.

• Control Concurrente.

2-.En el caso del juego League of Legends, la empresa trabaja con técnicas de medición a corto plazo, en un mes los trabajadores buscan bugs en el juego, equilibrar la jugabilidad de los personajes y también las ofertas de accesorios dentro del juego que se pagan con dinero real.

Esto lo logran sacando cada mes un nuevo parche (actualización) donde van perfeccionando estos detalles mes a mes. 

• Control de retroalimentación.

3-. Mcdonald's lanza una estrategia publicitaria de halloween que busca aumentar las ventas de octubre en un 10%, a fin de octubre se ven los resultados y al ver que no se cumplió lo esperado, se corrige y se vuelve a lanzar en el próximo mes con la siguiente celebración local, como lo podría ser navidad.

Nota: El control de retroalimentación se trabaja cuando el proceso/actividad termina, este proceso puede ser de corto o largo plazo. En en caso de Mcdonald's fue mera coincidencia que se haya trabajado en un corto plazo del mes de Octubre.

Cuadro de mando integral.

Cuadro de mando integral de la Pyme TodoHogar.

Perspectiva	Objetivo	Indicador	Metas		Planes de actuación.
			P	R
RRHH, Aprendizaje y crecimiento.	Cambiar la cultura empresarial para afrontar contexto covid-19.	N° de personas que  han ido a las actividades formativas “Contexto Covid y TodoHogar” para el mes de Mayo.	30	15	Cambiar la fecha en la que se empiezan a realizan estas actividades y dar la posibilidad de entrar hasta 1 hora tarde a la reuniones.
Ventas	Recuperar las ventas perdidas por cuarenta total en Iquique.	Presentar 8 nuevas campañas de marketing para fines de Mayo.	8	3	Alargar las 3 campañas  de marketing hasta que las demás se terminen.
Procesos	Mejorar la velocidad de traspaso de información.	Dar conexión de alta calidad a las casas de los líderes de los 6 departamentos para fines de Mayo.	6	3	Minimizar grandes tareas a los departamentos faltantes.
Logística	Mejorar los pedidos a las casas.	Crear contrato de 10 automóviles de shipify para hacer entregas a domicilio a fines del segundo trimestre.	10	0	Concretar los 10 contratos rápidamente aumentando el porcentaje de beneficio que ganará shipify con las entregas.
Innovación	Introducir nuevos productos para el hogar.	El departamento de innovación debe proponer 4 nuevos productos para el nuevo inventario a fines de Mayo.	4	1	Aplazar tiempo de entrega y dar más tiempo de investigación para encontrar productos.
Finanzas	Reducir la inversión excesiva en stock.	Redefinir 8 contratos del  “Reorder Point” (ROP) con los proveedores para fines de Mayo.	8	5	Los productos que pertenecen a los 3 contratos faltantes se venderán a precio costo para deshacerse de ellos.
Clientes	Aumentar el número de clientes activos.	Nuevos clientes que se crearon una tarjeta de beneficios para fines de Mayo.	150	100	Aumentar el beneficio de entrega a domicilio con más velocidad sobre el tiempo de entrega.